RANCANGAN SISTEM
1. Struktur Organisasi Fungsional
Struktur organisasi fungsional terdiri dari Bagian Pemasaran, Bagian Produksi, Bagian Personalia dan Bagian Pembelanjaan serta Bagian Umum. Pada struktur organisasi fungsional apabila ada seseorang yang diserahi tugas untuk mengelola suatu proyek biasanya orang tersebut sudah terlanjur setia pada bagian mana dia dahulu bekerja. Oleh karena itu seyogyanya offing tersebut tidak memanfaatkan menarik seluruh orang-orang dari bagiannya dahulu, tetapi sebaiknya juga menarik orang-orang pada bagian lain yang mampu sehingga pengalaman dan pengetahuan dapat dinikmati bersama. Struktur organisasi fungsional yang menangani proyek-proyek dapat dilihat pada Gambar 3.1.
2. Struktur Organisasi Proyek
Pacta hakekatnya struktur organisasi proyek bennula dari orgamsasl
fungsional. Pengelola proyek dari suatu bagian meminta agar orang-orang fungsional yang bekerja pacta proyek benar-benar pindah untuk bekerja sepenuhnya di bawah kekuasaannya. Untukjelasnya dapat dilihat Gambar 3.2.
Semakin banyak proyek maka semakin banyak pula duplikasi fungsi. Selain itu para karyawan akan ragu di mana dia akan ditempatkan bila pelaksanaan proyek sudah selesai. Sebaliknya manajer bagian mungkin akan khawatir bila personilnya ditarik ke proyek-proyek. Pemanfaatan personil-personil yang fungsional akan menjadi tidak efektif dan efisien. Oleh karena itu diciptakanlah apa yang disebut struktur organisasi matriks.
3. Struktur Organisasi Matriks
Organisasi matriks biasanya diciptakan berdasarkan kebaikan-kebaikan organisasi fungsional dan organisasi proyek. Para ahli/staf dihimpun berdasarkan fungsinya untuk mengerjakan proyek tertentu. Dalam hal ini dibentuk bagian manajemen proyek secara tersendiri.
Masing-masing bagian secara struktural tidak boleh mempunyai proyek. Walaupun demikian berbagai proyek masih dapat dilakukan oleh perusahaan akan tetapi berada di bawah pengawasan manajemen proyek. Selanjutnya struktur organisasi matriks dapat dilihat pada Gambar 3.3. Kesulitannya disini ialah bahwa organisasi matriks biasanya hanya dapat dilakukan oleh perusahaan besar dan bila sistemnya tak lancar dapat menimbulkan pertentangan dan kesenjangan antara bagian fungsional dan bagian manajemen proyek.
4. Organisasi Usaha
Jenis organisasi ini biasanya dipakai pada perusahan-perusahan besar dimana sering muncul proyek penelitian dan pengembangan produk. Pada kelanjutannya akan dibentuk organisasi fungsional di dalam perusahaan tersebut dengan maksud agar kegiatan dapat mandiri dan luwes dengan sumber daya manusia serta dana tersendiri. Dalam hal ini, kerjasama antara teknisi, peneliti dan para ahli pemasaran perlu dibina terutama pada saat permulaan pengembangan produk.
5. Organisasi Tim Kerja
Bentuk organisasi ini biasanya dimanfaatkan untuk menanggulangi proyek-proyek yang muncul secara tiba-tiba atau belum direncanakan dan sifatnya ad hoc (sementara). Para anggota organisasi ini biasanya merupakan personil-personil senior dan tidak dibebaskan dari pekerjaan rutinnya. Namun dengan bekal pengalaman yang ada, biasanya mereka lebih mampu dan tenang dalam menanggulangi persoalan yang timbul secara mendadak.
Barrie dan Paulson (1984) membagi struktur organisasi atas empat kelompok, yang mencakup struktur organisasi dengan pendekatan tradisional, struktur organisasi pemilik- pembangun, struktur organisasi putar kunci, dan struktur organisasi manajemen konstruksi profesional.
1. Struktur Organisasi Pendekatan Tradisional
Dalam struktur organisasi ini pihak pemilik (owner) mempekerjakan seorang pendesain (arsitekturl designer) yang bertugas dalam mempersiapkan rencana dan spesifikasi proyek, kemudian melakukan inspeksi sampai tingkat tertentu yaitu memonitor informasi dan mengawasi perkembangan pelaksanaan konstruksi. Pembangunan konstruksi merupakan tanggungjawab kontraktor utama tunggal kepada pemilik melalui suatu perjanjian. Banyak pekerjaan pada kenyataannya boleh dikerjakan oleh kontraktor khusus individu di bawah perjanjian subkontrak dengan kontraktor utama. Biasanya perusahaan tersebut dinamakan Subkontraktor.
subkontraktor pada umumnya mengajukan penawaran pekerjaan untuk sebagian saja dari rencana pemilik, namun hubungan kontak formalnya adalah secara langsung dengan kontraktor utama dan selanjutnya kontraktor utama bertanggung jawab kepada pemilik mengenai semua pekerjaan, termasuk juga pekerjaan-pekerjaan yang disubkontrakkan. Struktur organisasi berdasarkan pendekatan tradisional dapat dilihat pada Gambar 3.4.
2. Struktur Organisasi Pemilik-Pembangun (The Owner-Builder)
Secara historis banyak sekali kota-kota atau negara-negara terutama pada bagian/dinas pekerjaan umum, badan pemerintah pusat, dan perusahaan-perusahaan swasta telah melaksanakan pekerjaan dengan kemampuan sendiri, baik mengenai pembuatan desain maupun mengenai pelaksanaan konstruksinya. Pendekatan ini sering disebut sebagai 'force account' (Perhitungan berdasarkan kemampuan sendiri).
Para pemilik yang lain atau perwakilannya seperti biro reklamasi, dinas bangunan publik dan badan pelayanan umum (general services administration) walaupun banyak mempertahankan pertanggungjawaban manajemen dan desain konseptualnya, tetapi mereka telah memanfaatkan jasa-jasa konsultan untuk semua atau sebagian dari desain detailnya serta menyerahkan kepada kontraktor untuk mempekerjakan dan mengawasi tenaga kerjanya. Untuk jelasnya lihat Gambar 3.5.
3. Struktur Organisasi Perancang-Pembangun atau Perancang-Pengelola (Putar Kunci)
Beberapa ahli membedakan pengertian antara perancang-pembangun (perancang-pengelola) dan putar kunci. Namun pada prakteknya kedua hal tersebut sering saling tertukar. Dalam metode ini keseluruhan manajemen proyek yang meliputi konsep perencanaan, perancangan, pelaksanaan konstruksi serta penyelesaian proyek biasanya ditangani oleh satu perusahaan.
Berdasarkan pengertian perancang-pembangun, pihak pembangun tidak bertindak sebagai kontraktor utama. Pihak pembangun tidak mengendalikan pekerjaan dalam satu tangan terhadap semua kontraktor. Ada suatu bentuk kontrak khusus yang dinegosiasikan antara perancang-pembangun bersama dengan pemilik dalam mengelola proyek. Untuk jelasnya dapat dilihat pada Gambar 3.6.a. Sedangkan menurut pengertian perancang-pengelola, pelaksanaan konstruksidikerjakan oleh sejumlah kontraktor bebas menurut rata cara yang sesuai dengan konsep manajemen konstruksi profesional. Selanjutnya lihat Gambar 3.6.b.
1. Struktur Organisasi Fungsional
Struktur organisasi fungsional terdiri dari Bagian Pemasaran, Bagian Produksi, Bagian Personalia dan Bagian Pembelanjaan serta Bagian Umum. Pada struktur organisasi fungsional apabila ada seseorang yang diserahi tugas untuk mengelola suatu proyek biasanya orang tersebut sudah terlanjur setia pada bagian mana dia dahulu bekerja. Oleh karena itu seyogyanya offing tersebut tidak memanfaatkan menarik seluruh orang-orang dari bagiannya dahulu, tetapi sebaiknya juga menarik orang-orang pada bagian lain yang mampu sehingga pengalaman dan pengetahuan dapat dinikmati bersama. Struktur organisasi fungsional yang menangani proyek-proyek dapat dilihat pada Gambar 3.1.
2. Struktur Organisasi Proyek
Pacta hakekatnya struktur organisasi proyek bennula dari orgamsasl
fungsional. Pengelola proyek dari suatu bagian meminta agar orang-orang fungsional yang bekerja pacta proyek benar-benar pindah untuk bekerja sepenuhnya di bawah kekuasaannya. Untukjelasnya dapat dilihat Gambar 3.2.
Semakin banyak proyek maka semakin banyak pula duplikasi fungsi. Selain itu para karyawan akan ragu di mana dia akan ditempatkan bila pelaksanaan proyek sudah selesai. Sebaliknya manajer bagian mungkin akan khawatir bila personilnya ditarik ke proyek-proyek. Pemanfaatan personil-personil yang fungsional akan menjadi tidak efektif dan efisien. Oleh karena itu diciptakanlah apa yang disebut struktur organisasi matriks.
3. Struktur Organisasi Matriks
Organisasi matriks biasanya diciptakan berdasarkan kebaikan-kebaikan organisasi fungsional dan organisasi proyek. Para ahli/staf dihimpun berdasarkan fungsinya untuk mengerjakan proyek tertentu. Dalam hal ini dibentuk bagian manajemen proyek secara tersendiri.
Masing-masing bagian secara struktural tidak boleh mempunyai proyek. Walaupun demikian berbagai proyek masih dapat dilakukan oleh perusahaan akan tetapi berada di bawah pengawasan manajemen proyek. Selanjutnya struktur organisasi matriks dapat dilihat pada Gambar 3.3. Kesulitannya disini ialah bahwa organisasi matriks biasanya hanya dapat dilakukan oleh perusahaan besar dan bila sistemnya tak lancar dapat menimbulkan pertentangan dan kesenjangan antara bagian fungsional dan bagian manajemen proyek.
4. Organisasi Usaha
Jenis organisasi ini biasanya dipakai pada perusahan-perusahan besar dimana sering muncul proyek penelitian dan pengembangan produk. Pada kelanjutannya akan dibentuk organisasi fungsional di dalam perusahaan tersebut dengan maksud agar kegiatan dapat mandiri dan luwes dengan sumber daya manusia serta dana tersendiri. Dalam hal ini, kerjasama antara teknisi, peneliti dan para ahli pemasaran perlu dibina terutama pada saat permulaan pengembangan produk.
5. Organisasi Tim Kerja
Bentuk organisasi ini biasanya dimanfaatkan untuk menanggulangi proyek-proyek yang muncul secara tiba-tiba atau belum direncanakan dan sifatnya ad hoc (sementara). Para anggota organisasi ini biasanya merupakan personil-personil senior dan tidak dibebaskan dari pekerjaan rutinnya. Namun dengan bekal pengalaman yang ada, biasanya mereka lebih mampu dan tenang dalam menanggulangi persoalan yang timbul secara mendadak.
Barrie dan Paulson (1984) membagi struktur organisasi atas empat kelompok, yang mencakup struktur organisasi dengan pendekatan tradisional, struktur organisasi pemilik- pembangun, struktur organisasi putar kunci, dan struktur organisasi manajemen konstruksi profesional.
1. Struktur Organisasi Pendekatan Tradisional
Dalam struktur organisasi ini pihak pemilik (owner) mempekerjakan seorang pendesain (arsitekturl designer) yang bertugas dalam mempersiapkan rencana dan spesifikasi proyek, kemudian melakukan inspeksi sampai tingkat tertentu yaitu memonitor informasi dan mengawasi perkembangan pelaksanaan konstruksi. Pembangunan konstruksi merupakan tanggungjawab kontraktor utama tunggal kepada pemilik melalui suatu perjanjian. Banyak pekerjaan pada kenyataannya boleh dikerjakan oleh kontraktor khusus individu di bawah perjanjian subkontrak dengan kontraktor utama. Biasanya perusahaan tersebut dinamakan Subkontraktor.
subkontraktor pada umumnya mengajukan penawaran pekerjaan untuk sebagian saja dari rencana pemilik, namun hubungan kontak formalnya adalah secara langsung dengan kontraktor utama dan selanjutnya kontraktor utama bertanggung jawab kepada pemilik mengenai semua pekerjaan, termasuk juga pekerjaan-pekerjaan yang disubkontrakkan. Struktur organisasi berdasarkan pendekatan tradisional dapat dilihat pada Gambar 3.4.
2. Struktur Organisasi Pemilik-Pembangun (The Owner-Builder)
Secara historis banyak sekali kota-kota atau negara-negara terutama pada bagian/dinas pekerjaan umum, badan pemerintah pusat, dan perusahaan-perusahaan swasta telah melaksanakan pekerjaan dengan kemampuan sendiri, baik mengenai pembuatan desain maupun mengenai pelaksanaan konstruksinya. Pendekatan ini sering disebut sebagai 'force account' (Perhitungan berdasarkan kemampuan sendiri).
Para pemilik yang lain atau perwakilannya seperti biro reklamasi, dinas bangunan publik dan badan pelayanan umum (general services administration) walaupun banyak mempertahankan pertanggungjawaban manajemen dan desain konseptualnya, tetapi mereka telah memanfaatkan jasa-jasa konsultan untuk semua atau sebagian dari desain detailnya serta menyerahkan kepada kontraktor untuk mempekerjakan dan mengawasi tenaga kerjanya. Untuk jelasnya lihat Gambar 3.5.
3. Struktur Organisasi Perancang-Pembangun atau Perancang-Pengelola (Putar Kunci)
Beberapa ahli membedakan pengertian antara perancang-pembangun (perancang-pengelola) dan putar kunci. Namun pada prakteknya kedua hal tersebut sering saling tertukar. Dalam metode ini keseluruhan manajemen proyek yang meliputi konsep perencanaan, perancangan, pelaksanaan konstruksi serta penyelesaian proyek biasanya ditangani oleh satu perusahaan.
Berdasarkan pengertian perancang-pembangun, pihak pembangun tidak bertindak sebagai kontraktor utama. Pihak pembangun tidak mengendalikan pekerjaan dalam satu tangan terhadap semua kontraktor. Ada suatu bentuk kontrak khusus yang dinegosiasikan antara perancang-pembangun bersama dengan pemilik dalam mengelola proyek. Untuk jelasnya dapat dilihat pada Gambar 3.6.a. Sedangkan menurut pengertian perancang-pengelola, pelaksanaan konstruksidikerjakan oleh sejumlah kontraktor bebas menurut rata cara yang sesuai dengan konsep manajemen konstruksi profesional. Selanjutnya lihat Gambar 3.6.b.
Perancangan Pembangunan
Perancangan Pengelola
Dengan menggunakan sistem perancang-pembangun atau perancang- pengelola, pelaksanaan konstruksi dapat dilaksanakan dengan segera melalui program konstruksi bertahap yang bertujuan untuk mempersingkat waktu pelaksanaan proyek. Cara untuk menyelesaikan proyek seperti ini telah dipakai pada sebagian besar dari proyek-proyek industri berat yang berorientasi pada proses, sebagaimana yang telah dibangun di negara Amerika Serikat pada beberapa dasawarsa terakhir ini.
4. Manajemen Konstruksi Profesional
Manajemen konstruksi profesional membentuk satu tim atas tiga kelompok utama yaitu pemilik, perancang, dan manajer konstruksi dalam suatu hubungan yang tidak saling bertentangan dan hal ini membuka kesempatan bagi pemilik untuk berperan secara penuh dalam proses pelaksanaan konstruksi.
Struktur organisasi manajemen konstruksi profesional dibagi atas dua jenis pendekatan. Pendekatan yang pertama yaitu melalui penggunaan suatu perusahaan konsultan sebagai pengawas pekerjaan para kontraktor, sedangkan pendekatan yang ke dua yaitu menggunakan jasa kontraktor utama sebagai pengawas dari seluruh pekerjaan yang disubkontrakkan.
Dari segi waktu penyelesaian proyek, kualitas pekerjaan dan dari segi pengawasan keuangan proyek maka penggunaan struktur organisasi manajemen konstruksi profesional melalui pendekatan pertama akan lebih kompetitif bila dibandingkan terhadap penggunaan struktur organisasi pendekatan ke dua. Hal ini disebabkan karena adanya pembedaan yang jelas antara tugas dan wewenang pada masing-masing unsur. Lihat Gambar 3.7.a dan pada Gambar 3.7.b.
Manajemen Konstruksi Profesional – Manajer Konstruksi
Manajemen Konstruksi Profesional – Kontraktor Utama
Manajemen Konstruksi Profesional – Kontraktor Utama
>
Comments :
Posting Komentar